“TÔI THẤY HOA VÀNG TRÊN CỎ XANH” – 1 CHIẾN DỊCH THÀNH CÔNG!

Bài viết tổng hợp những quan sát khác nhau của tôi về chiến dịch truyền thông của bộ phim này, nên mạch lạc của bài viết có thể chưa hoàn thiện.

Mới đây khán giả đang bàn luận rất nhiều về phim “Tôi thấy hoa vàng trên cỏ xanh”. Nhiều người đã đặt câu hỏi trong những nhóm truyền thông mà tôi tham gia rằng: Họ đã truyền thông PR bằng cách nào để gặt hái được những thành công đó? – Tôi nhớ đến câu trả lời của thầy.

Mạng xã hội luôn mang đến những yếu tố bất ngờ một cách tự nhiên, nhưng những sản phẩm thương mại trong thời buổi hiện tại thì không

Tôi còn nhớ có lần thầy giáo đã hỏi tôi rằng: “Khi ra mắt một bộ phim, công việc của người làm PR cần tác động đến đối tượng nào nhất?” – Tôi trả lời: “Thưa thầy, có phải là khán giả không thầy?”. Thầy tôi phản hồi: “Đúng vậy. Nhưng chưa cụ thể, thầy nghĩ cụ thể hơn phải là những người có sức ảnh hưởng. Vì sao? Vì khán giả mục tiêu đã được các bộ phận khác tiếp cận theo nhiều hình thức khác nhau, được chăm sóc bởi những trailer, hình ảnh đẹp, những bài quảng cáo hay, những trào lưu, chiến dịch... Khi một sản phẩm cần được bán đi, thì mỗi bộ phận nắm một vai trò khác nhau. Với phim chiếu rạp thì bộ phận PR sẽ làm gì? Với tìm hiểu riêng của thầy, thì người PR chỉ nên dừng lại ở việc tác động vào những đối tượng có sức ảnh hưởng đến công chúng, nghĩa là những người có khả năng kêu gọi mọi người đến rạp theo chiều hướng tích cực. Đồng thời kiểm soát và xử lý những thông tin tiêu cực. Mỗi bộ phận nên xác định công chúng mục tiêu của mình, sau đó làm tốt phần việc được giao. Với người làm PR, công việc của họ là tạo mối quan hệ và tác động đến đối tượng thứ thứ ba – người có ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng mà chúng ta nhắm đến”.

Thế nhưng bàn về thành công của phim thì có thể lí giải trước sau chỉ một từ: “rung động”. Có thể hiểu rằng phần lớn trong chúng ta đều lớn lên trong môi trường nông thôn. Đô thị, lối sống hiện đại ngày nay khó có thể lu mờ được quá khứ, bộ phim đã gợi lại tuổi thơ gắn liền với những câu chuyện ngoài sân, trong nhà. Phim ảnh cũng giống như những nhu cầu khác của con người, khát thì uống, đói thì ăn. Khán giả VN đang “thèm” lắm một bộ phim nói lên được cái chất VN, cái hình ảnh thật sự trong quá khứ của họ. Trước nay những sản phẩm điện ảnh chiếu rạp trong nước chưa làm được điều trên. Chỉ riêng “Hoa vàng trên cỏ xanh” là chân chất, gần gũi...

Bạn biết không bí mật truyền thông nằm ở chất lượng sản phẩm, cứ nhìn Apple thì rõ. Honda thì tường. Còn vô số thương hiệu thành công khác, người ta cố tìm bí quyết phương pháp truyền thông mang lại hiệu quả. Nhưng xét cho cùng truyền thông PR cũng chỉ là hình thức, chất lượng sản phẩm – đánh đúng “insight” khách hàng vẫn là tâm điểm của kết quả kinh doanh.

Bí mật truyền thông thành công lại nằm ở chất lượng sản phẩm. Tin tôi đi, mọi sản phẩm đều như thế. Sản phẩm tốt truyền cảm hứng cho những cá nhân truyền thông nó. Truyện từ cây bút tài hoa Nguyễn Nhật Ánh, phim từ đôi bàn tay Victor Vũ - sản phẩm này chẳng có lí do gì để không thành công

Giống như phương pháp tạo ra một ly cà phê ngon cái cốt yếu làm gốc là chất lượng hạt cà phê, phương pháp pha hay các nguyên liệu khác chỉ làm nền. Đó cũng là bí quyết của Starbucks. Tại Saigon thì những hộ kinh doanh nhỏ, món ăn đặc sản nổi tiếng cũng đơn giản là món của họ thật sự đặc biệt. Từ chất lượng tốt rồi đến truyền thông, vừa truyền thông vừa hoàn thiện là phương án tối ưu cho một sản phẩm hiệu quả. “Tôi thấy hoa vàng trên cỏ xanh” cũng tương tự.

Dưới góc nhìn truyền thông - ngày nay, mạng xã hội có hiệu ứng lan truyền. Mang tính ngẫu nhiên và yếu tố tự nhiên nhiều hơn.

Không có hình thức truyền thông nào lan truyền mạnh mẽ như các trào lưu, trào lưu là một hiện tượng tự nhiên trên mạng xã hội ảo. Đã có nhiều chiến dịch các tổ chức cố tình tạo ra những trào lưu nhằm gây hiệu ứng truyền thông cho một mục đích nào đó. Nhưng tất cả chỉ dừng lại ở những con số rất khiêm tốn. Chỉ yếu tố tự nhiên xuất hiện mới mang đến những yếu tố bất ngờ.

Từ trước đến nay chúng ta đã biết rằng, Facebook và các mạng xã hội khác giúp kết nối mọi người gần nhau hơn. Mạng xã hội chỉ khác ở hình thức truyền thông “truyền miệng” ở chỗ là mọi người không trực tiếp nhìn thấy nhau. Nó giúp những sản phẩm tốt đến với nhiều người hơn, và ngược lại những sản phẩm kém chất lượng sẽ sớm bị bài trừ một cách nhanh chóng.

Trào lưu chế ảnh là hiện một hoạt động tự nhiên trên mạng xã hội ảo, xuất phát từ sự phát triển khó dự đoán của hình thức kết nối đại.

Tôi quan sát chiến dịch truyền thông của bộ phim này từ rất lâu và nhận ra rằng, thực ra họ đã chuẩn bị lên kế hoạch truyền thông PR cho bộ phim rất bài bản. Mọi thứ đều được lên khung thời gian từ trước, chăm sóc cùng lúc nhiều phương tiện truyền thông khác nhau. Và tất nhiên mạng xã hội nắm một vai trò rất lớn trong chiến dịch của họ. Úp mở một “clip viral” trên YouTube, tạo ra “tranh luận rắc rối” trên mạng xã hội Facebook, viết bài trên những tạp chí nổi tiếng như Đẹp – có đối tượng người đọc là những người làm trong giới giải trí. Như vậy chúng ta có thể thấy họ đã chăm sóc công chúng, và đối tượng thứ 3 – những người có sức ảnh hưởng rất tốt. Quan trọng nhất là mỗi sản phẩm họ tạo ra, dù nhỏ nhất cũng rất chuyên nghiệp và bài bản và hoàn hảo nhất.

Nhưng rồi bàn về thành công của bộ phim này tới đâu thì tôi xin quay lại từ: “rung động”. Nguyễn Nhật Ánh làm rung động hàng trăm ngàn trái tim đọc giả bởi truyện dài “Tôi thấy hoa vàng trên cỏ xanh”. Trong đó có đạo diễn mát tay, với kĩ thuật điện ảnh hàng đầu Việt Nam chuyển thể những mẫu chuyện thành những thước phim lung linh. Sản phẩm ra đời vào ngay thời kì mạng xã hội đang nắm vai trò truyền thông ở đỉnh điểm tại Việt Nam. Công chúng “khát” một sản phẩm có thể làm họ rung động với 100% Việt Nam chân chất. Chỉ bấy nhiêu là đủ lí giải về sự thành công của bộ phim này.

Thời của những viral clip – kẻ nào có khả năng làm rung động trái tim người khác, kẻ ấy sẽ được hàng triệu người biết đến (những video từ những nhãn hàng của Thái Lan đã chứng minh điều này).

PR – truyền thông chỉ đóng vai trò như những gia vị trong “món ăn” tuyệt vời này. Để mùi hương của nó lan tỏa từ đời thực phủ lên mạng xã hội. Suy cho cùng những sản phẩm thương mại thật sự tốt dưới thời “mạng xã hội” lâu lâu lại xuất hiện như những cơn bão, kéo đến dồn dập rồi lại lặng im như tờ. Nó chỉ để lại một ít dấu vết, qua thời gian người ta chỉ nhắc lại nó như một hiện tượng.

Tôi nghĩ rằng chúng ta không nên tìm thêm những lí giải để giải thích hiện tượng này. Thay vào đó, hay quan sát nhiều hơn để rút ra những điểm hay, điểm mấu chốt có thể áp dụng cho những chiến dịch truyền thông sản phẩm trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Vì suy cho cùng, dù ở bất kì lĩnh vực nào. Mạng xã hội luôn hoạt động theo những qui chế nhất định của nó. Mạng xã hội là một sản phẩm mới của truyền thông hiện đại nên chúng ta thực sự chưa hiểu biết nhiều về nó, mỗi hiện tượng như “Tôi thấy hoa vàng trên cỏ xanh” lại mang đến cho chúng ta vài quan sát.

Quan sát hoạt động tổng thể mạng xã hội thay vì nghiên cứu từng hiện tượng sẽ cho chúng ta những kết luận hữu ích hơn, để làm nguồn dữ liệu áp dụng cho những chiến dịch khác nhau.

Cùng trao đổi ở mục bình luận, và nếu quan tâm bạn có thể gửi tin nhắn cho tôi qua facebook để bài viết trở nên hoàn thiện hơn.

Theo Brandsvietnam                                                                                        Website: Onlinebusinessforum.vn

Đọc tiếp

Marketing – cuộc đọ sức về nhận thức của khách hàng

Nhiều người quan niệm rằng marketing là cuộc đọ sức giữa các sản phẩm, và theo thời gian, sản phẩm thắng thế là sản phẩm tốt nhất. Với suy nghĩ này, những người làm marketing thường chỉ nghĩ đến việc “nghiên cứu” và “thu thập dữ liệu thực tế”.

Họ phân tích tình hình để tin chắc rằng mình nhận định đúng. Sau đó, họ tự tin giương cờ tiến vào chiến trường marketing, với niềm tin rằng mình cung cấp sản phẩm tốt nhất, và sản phẩm tốt nhất này sẽ giành chiến thắng.

Nhưng đó chỉ là ảo tưởng. Không có yếu tố khách quan nào ở đây cả. Không có dữ liệu thực tế nào cả. Cũng không có sản phẩm nào là sản phẩm tốt nhất cả!

Tất cả những gì tồn tại trong thế giới marketing chỉ là nhận thức – cái tồn tại trong ý thức khách hàng tiềm năng. Nhận thức của khách hàng mới chính là thực tế và quan trọng nhất. Tất cả những cái khác đều là ảo tưởng.

Mọi chân lý đều mang tính tương đối, tùy thuộc vào nhận thức của từng cá nhân. Khi bạn nói: “Tôi đúng, người kia sai” thực ra là bạn đang khẳng định nhận thức của bạn. Trong thực tế, có nhiều người luôn tự cho rằng họ có nhận thức đúng đắn hơn những người khác. Họ có cảm giác rằng mình không thể sai.

Nhận thức của họ chính xác hơn của người đồng nghiệp, của hàng xóm hay của bạn bè người thân. Họ lầm lẫn giữa chân lý và nhận thức cá nhân. Với họ, hai khái niệm này dường như không có sự khác biệt nào.

Nhưng việc phân biệt hai khái niệm thật ra cũng không phải dễ dàng. Và để đương đầu với thực tế đáng sợ là mình trở thành một cá thể cô đơn trong vũ trụ, con người bắt đầu phản chiếu cái tôi cá nhân của mình ra thế giới bên ngoài. Họ “sống” trong thế giới sách, phim ảnh, truyền hình, báo chí. Họ “thuộc về” những câu lạc bộ, tổ chức, đoàn thể, thể chế.

Cái thế giới bên ngoài này dường như lại thật hơn chính cái thế giới tồn tại thật sự trong nhận thức của họ. Thế nhưng thực tế duy nhất mà bạn có thể tin tưởng một cách chắc chắn lại chính là nhận thức, là quan niệm riêng của bạn. Nếu vũ trụ tồn tại, nó tồn tại trong nhận thức của bạn. Đó là một thực tế mà các chương trình marketing phải đối diện. Marketing chính là nghệ thuật xử lý những quan niệm, những nhận thức đó.

Nhiều sai lầm trong marketing xuất phát từ ảo tưởng rằng chúng ta đang đua tranh về chất lượng sản phẩm và cuộc đua đó gắn chặt với thực tế. Tất cả những nguyên tắc marketing mà cuốn “22 quy luật bất biến trong marketing” nêu ra lại xuất phát từ quan điểm hoàn toàn trái ngược.

Điều mà một số người làm marketing xem là “quy luật tự nhiên” của marketing thì lại dựa trên giả thuyết không hoàn toàn đúng rằng chất lượng sản phẩm là mấu chốt của chiến lược marketing, và rằng việc bạn thắng hoặc thua hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao những hoạt động marketing sản phẩm, được triển khai một cách tự nhiên và hợp lô-gíc, nhưng lại không đạt hiệu quả như mong đợi.

Chỉ có thông qua việc nghiên cứu cơ chế hình thành nhận thức khách hàng và tập trung tất cả các chương trình marketing vào những nhận thức ấy, thì bạn mới có thể chiến thắng được những hình thức marketing theo lối mòn trước đây.

Người làm marketing chú ý nhiều đến dữ liệu thực tế bởi họ tin vào thực tế khách quan. Hơn nữa, người làm marketing thường luôn cho rằng mình đúng. Nếu đã nghĩ “phải có sản phẩm tốt nhất thì mới chiến thắng trong cuộc chiến marketing”, thì bạn cũng rất dễ dàng tin rằng mình đã có trong tay sản phẩm tốt nhất. Ở đây, điều cần làm là hãy thay đổi quan điểm của bạn.

Việc thay đổi nhận thức của khách hàng lại là một vấn đề khác. Sau khi có chút ít kinh nghiệm sử dụng một sản phẩm nhất định, khách hàng khẳng định ngay rằng họ luôn đúng. Nhận thức tồn tại trong tâm trí họ thường được diễn giải như chân lý phổ quát.

Bạn hãy xem xét tình huống sau để nhận thấy sức mạnh của nhận thức mà khách hàng áp đặt cho cùng một chủng loại sản phẩm.

Ở thị trường Mỹ, ba thương hiệu xe hơi Nhật Bản bán chạy nhất là Honda, Toyota và Nissan. Nhiều người làm marketing cho rằng cuộc cạnh tranh giữa ba thương hiệu này dựa trên các tiêu chí chất lượng, kiểu dáng, công suất và giá cả. Nhưng thực tế không như vậy.

Tiêu chí quyết định thương hiệu nào sẽ thắng thế phụ thuộc vào việc mọi người nghĩ như thế nào về Honda, Toyota và Nissan. Rõ ràng, marketing là cuộc chiến về nhận thức.

Các nhà sản xuất xe hơi Nhật bán ra thị trường Mỹ cùng loại xe mà họ bán ở Nhật. Nếu marketing quả thật là cuộc chiến về sản phẩm, bạn ắt phải nghĩ rằng ở cả hai thị trường thứ tự về doanh thu của các hãng sẽ như nhau.

Cùng chất lượng, cùng kiểu dáng, cùng công suất, và giá cả tương đương sẽ cho doanh thu tương đương nhau – ở Nhật cũng như ở Mỹ. Nhưng ở Nhật, Honda không phải là công ty hàng đầu về xe hơi. Tại đây, Honda chỉ giữ vị trí thứ ba, sau Toyota và Nissan. Doanh số của Honda chỉ bằng 1/4 doanh số của Toyota.

Như vậy, có điều gì khác biệt giữa Honda ở Nhật và Honda ở Mỹ? Đó chính là: sản phẩm giống nhau, nhưng nhận thức của khách hàng trên hai thị trường này lại khác nhau.

Nếu bạn khoe với bạn bè mình ở New York rằng bạn vừa mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: “Cậu mua xe hơi gì? Civic? Accord? Prelude?”. Còn nếu bạn kể với bạn bè mình ở Tokyo rằng bạn đã mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: “Cậu mua xe máy gì?” Ở Nhật, Honda được khách hàng biết đến như một nhà sản xuất xe máy, và có vẻ như không ai muốn mua xe hơi do một hãng chuyên về xe máy sản xuất.

Tiếp theo, bạn hãy xem xét tình huống ngược lại: Theo bạn, liệu Harley-Davidson có thành công không nếu họ sản xuất xe hơi hiệu Harley-Davidson? Có thể bạn sẽ cho rằng điều đó tùy thuộc vào sản phẩm mà họ cung cấp – vào chất lượng, kiểu dáng, công suất, giá cả.

Thậm chí có khi bạn còn tin rằng uy tín của Harley-Davidson sẽ là một thứ giá trị gia tăng. Nhưng chúng tôi không nghĩ vậy. Nhận thức của khách hàng về Harley-Davidson – “đây là một công ty chuyên sản xuất mô tô” – sẽ dìm chết chiếc xe hơi hiệu Harley-Davidson, bất kể chiếc xe hơi đó tốt đến mức nào.

Tại sao xà phòng của Campbell là sản phẩm hàng đầu ở thị trường Mỹ mà chẳng được chú ý ở Anh? Tại sao xúp Heinz thành công ở Anh nhưng lại thất bại thảm hại ở Mỹ? Vì marketing chính là nghệ thuật xử lý nhận thức của khách hàng.

Trong lĩnh vực giải khát, nhiều người cho rằng marketing là cuộc chiến về hương vị. Vậy thì, New Coke có vị ngon nhất (hãng Coca-Cola đã tiến hành 200.000 cuộc thử nghiệm và chứng minh được rằng New Coke uống ngon hơn Pepsi-Cola, và Pepsi ngon hơn Coca-Cola Classic – công thức đầu tiên của Coca-Cola, ngày nay được gọi là Coca-Cola cổ điển).

Nhưng ai đã chiến thắng trong cuộc chiến marketing này? Thức uống mà các kết quả nghiên cứu đã chứng minh là ngon nhất – New Coke – chỉ đứng ở vị trí thứ ba. Trong khi đó, thức uống có hương vị kém nhất – tức Coca-Cola Classic – lại dẫn đầu.

Bạn sẽ tin điều gì bạn muốn tin. Bạn sẽ uống thứ gì bạn muốn uống. Marketing sản phẩm thức uống cũng là cuộc chiến về quan niệm chứ không phải cuộc đọ sức về hương vị, chất lượng. Điều khiến cho cuộc chiến trở nên gian nan là khách hàng lại thường đưa ra các quyết định mua hàng dựa theo nhận thức của người khác về thực tế. Đây gọi là nguyên tắc “tất cả mọi người đều bảo như thế”.

Ai cũng bảo rằng xe hơi Nhật tốt hơn xe hơi Mỹ. Thế là người ta quyết định mua dựa trên “thực tế” là ai cũng biết rằng Nhật Bản sản xuất xe hơi chất lượng tốt hơn. Hầu hết khách hàng không có kinh nghiệm nhiều về sản phẩm, thậm chí kinh nghiệm của họ thường xuyên bị thay đổi cho phù hợp với nhận thức của họ.

Nếu bạn mua phải một chiếc xe hơi Nhật kém chất lượng thì đấy là vì bạn kém may mắn, bởi vì ai cũng bảo là xe Nhật tốt. Ngược lại, nếu bạn mua một chiếc xe hơi tốt của Mỹ thì: “Bạn may mắn đấy!”, vì ai cũng bảo là xe Mỹ chất lượng không bằng.

Mọi người đều đã biết câu chuyện xảy ra với xe hơi Audi. Ngày 23 tháng 11 năm 1986, kênh truyền hình CBS phát một chương trình dài 60 phút mang tên “Ngoài tầm kiểm soát”.

Chương trình này khuyến cáo mọi người lưu ý một loạt khiếu nại về chuyện Audi “tăng tốc ngoài ý muốn”. Ngay sau đó, lượng xe Audi tiêu thụ ở Mỹ sụt giảm theo đà rơi tự do – từ 60.000 chiếc năm 1986 xuống còn 12.000 chiếc năm 1991.

Nhưng thật ra cá nhân bạn đã bao giờ gặp trục trặc “tăng tốc ngoài ý muốn” khi đi xe Audi chưa? Chưa chắc! Và tất cả các chuyên gia thử xe này đều đã không tán đồng với khiếu nại đó. Thế nhưng cái quan niệm kia thì vẫn tồn tại dai dẳng như một lời thách thức khó chịu cho các nhà lãnh đạo của hãng Audi.

Sau đó, Audi đã chạy quảng cáo so sánh sản phẩm xe hơi của họ với các dòng xe tương tự của Mercedes-Benz và BMW. Và theo mẫu quảng cáo này, các chuyên gia xe hơi của Đức xếp Audi trên cả Mercedes và BMW.

Bạn có tin điều này không? Có lẽ là không.

Liệu họ nói có đúng chăng? Nhưng nếu đúng thì cũng không có vấn đề gì xảy ra. Một lần nữa câu chuyện này lại minh chứng cho quy luật Nhận thức: marketing không phải là cuộc chiến cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, mà là cuộc đọ sức về nhận thức của khách hàng.

Đọc tiếp

Những điều kỳ lạ trong chiến lược marketing của Chanel

Những điều kỳ lạ trong chiến lược marketing của Chanel

Chanel là một trong những thương hiệu thời trang uy tín nhất thế giới với các dòng sản phẩm như thời trang cao cấp, quần áo may sẵn, phụ kiện, nữ trang và nước hoa. Những thiết kế đơn giản mà tinh tế, cổ điển mà hiện đại, sang trọng mà tiện dụng của Chanel luôn được các phái đẹp trên toàn thế giới ưa chuộng và đầy hấp lực với các tín đồ thời trang.

Trải qua hơn 100 năm, để duy trì được giá trị thương hiệu, Chanel không chỉ chú trọng vào các sản phẩm do hãng thiết kế mà còn dựa vào chiến lược marketing theo từng giai đoạn của thời trang. Tuy vậy, dù với bất cứ chiến lược nào, ở Chanel luôn tồn tại những đặc điểm khác biệt so với những thương hiệu khác từ chiến lược về sản phẩm, giá cả hay cách ứng dụng các phương thức để quảng bá.

Hãy cùng chúng tôi tìm hiểu về lịch sử của Chanel cũng như các điểm kỳ lạ trong các chiến lược marketing xuyên suốt của thương hiệu này.

Từ hãng sản xuất mũ đến thương hiệu thời trang cao cấp

House of Chanel, thành lập năm 1909, ban đầu là một cửa hiệu thời trang nhỏ dành cho phái nữ tại số 160 đại lộ Malesherbes, Paris. Nơi này là căn hộ của thương nhân Étienne Balsan vốn là người tình của Coco Chanel (tên thật là Gabrielle Chanel) – nhà sáng lập thương hiệu đình đám. Đây cũng là nơi tụ tập của những người đi săn hoặc chơi thể thao thuộc tầng lớp thượng lưu, nên Coco có cơ hội gặp những tình nhân của họ, vốn là những tín đồ của thời trang.

Trong khi đó, các đại gia lại luôn muốn chứng tỏ sự giàu có của mình, họ thường mua quần áo, nữ trang và mũ cho những người tình bé nhỏ này. Nhờ vậy Coco Chanel có thể bán cho họ những chiếc mũ mà bà thiết kế và tự may. Bà có thể kiếm sống mà không phải nhờ vả người tình.

Trải qua giai đoạn phát triển qua thế chiến thứ nhất và thứ hai, Chanel mở rộng mặt hàng của mình sang tất cả các lĩnh vực như quần áo, giày dép, phụ kiện, nước hoa, đồng hồ, mỹ phẩm,... Kể từ đó, thương hiệu ngày càng được mở rộng và nhanh chóng trở thành nhãn hiệu thời trang cao cấp đáng tự hào nhất của ngành công nghiệp thời trang nước Pháp. Hơn bất kì nhãn hiệu nào, Chanel mang trọn vẹn nhiều tinh hoa của ngành thời trang thời đại trước và là chuẩn mực về thời trang cổ điển và kinh điển trong làng thời trang thế giới.

Không phải thời trang, phong cách mới là số 1

Điều này dường như khá kỳ lạ với một hãng thời trang. Có vẻ như Chanel không quá chăm chút cho các sản phẩm của mình sao cho phù hợp với các xu hướng mới nhất khi luôn trung thành với di ngôn của Coco “Thời trang có thể tàn phai, nhưng phong cách là mãi mãi”. Trên thực tế, thương hiệu này có một chiến lược sản phẩm riêng biệt so với những đối thủ cùng phân khúc khác.

Trong giới thời trang cao cấp, các nhà mốt thường là những người áp đặt xu hướng và họ thường bàn bạc việc này cùng nhau, nhằm thúc đẩy doanh số của tất cả các thương hiệu. Ví dụ, khi các nhà thiết kế muốn lăng xê chất liệu denim trong mùa thu đông thì ngay lập tức các hãng thời trang sẽ nhanh chóng bắt kịp xu hướng này và cho ra mắt các bộ sưu tập hợp thời của mình.

Tuy nhiên, Chanel không nằm trong số các thương hiệu đó. Họ xây dựng dòng sản phẩm riêng và không tuân theo bất cứ điều gì ngoài phong cách của chính mình. Nói đến Chanel là nhớ đến sự thanh lịch và nhã nhặn, chính vì vậy dù những sản phẩm denim hay những chiếc túi bucket bag kia có “hot” đến cỡ nào cũng không thể khiến hãng này đổi ý.

Chanel với phong cách thanh lịch gần như chỉ sử dụng những gam màu cơ bản như đen, trắng, đỏ hoặc pastel cho các thiết kế

Chiến lược sản phẩm có vẻ bảo thủ này hóa ra lại khiến Chanel định hình được sự khác biệt trên thị trường hàng hóa xa xỉ. Sản phẩm của họ có sự thống nhất về phong cách, tinh thần và chất lượng, giúp khách hàng có thể nhận ra ngay đây là Chanel cho dù không nhìn thấy logo.

Điều này chứng tỏ cho đến thời điểm hiện tại, chiến lược này còn rất hiệu quả khi người tiêu dùng vẫn cảm thấy hài lòng về sự “cố chấp” của Chanel, đồng thời giúp hãng trở nên nổi bật. Có lẽ phải rất lâu sau và gặp một vài biến cố, tư tưởng này của Chanel mới có thể thay đổi chăng?

Không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh

Chanel không mấy quan tâm đến các thương hiệu cao cấp khác kể cả những người đồng hương như Christian Dior hay Hermès – một phần do tính cách của nhà thiết kế chính và giám đốc sáng tạo hiện nay là Karl Lagerfeld.

Thương hiệu này quan niệm hãy cứ làm tốt công việc của mình trước khi để ý đến những đối thủ khác vì đằng nào điều này cũng không thể làm thay đổi các sản phẩm của họ. Cho dù hiện nay, Louis Vuitton hay Gucci là các hãng thời trang thu được nhiều lợi nhuận nhất thì Chanel cũng không muốn học theo những bài học của thương hiệu khác vì nghĩ rằng nó không phù hợp với mình.

Nói không với giảm giá

Bất kỳ một hãng thời trang nào từ Prada, Versace, Valentino hay Burberry cũng đều có những chiến dịch giảm giá mang tính thời vụ để thúc đẩy tăng trưởng doanh số, đồng thời lấy lòng được các khách hàng.

Chanel, dường như không đồng tình với chiến lược phổ biến trên và không bao giờ giảm giá dù chỉ là một xu với những sản phẩm chiến lược của mình như Chanel classic bag 2.55 và 11.12, Chanel boy, dòng nước hoa Chanel No5, Chanel tweed jacket hay những chiếc váy “little black dress”, có chăng chỉ là sự điều chỉnh ở các thị trường để phù hợp và không ảnh hưởng đến mức giá cố định. Thương hiệu này thừa hiểu rằng, chẳng việc gì phải giảm giá chúng khi dù có tăng giá thì khách hàng vẫn cứ mua.

Túi 2.55

Dòng nước hoa No5

Để tăng trưởng doanh thu, Chanel lựa chọn một chiến lược khác, đó là phát triển những dòng sản phẩm bình dân hơn để thỏa mãn nhu cầu sở hữu một đồ dùng của hãng của khách hàng. Các dòng sản phẩm làm đẹp như son, dưỡng da, make-up hay các loại phụ kiện như kính mắt, đồng hồ với giá cả hợp với túi tiền hơn được ra mắt, nhằm phục vụ cho phân khúc khách hàng trung lưu và các thị trường mới nổi tại châu Á.

Sản phẩm chiến lược trong phân khúc bình dân hơn

Với những mức giá được cho là phải chăng khiến bất cứ tín đồ thời trang nào cũng có thể mua được, doanh số của Chanel vẫn tăng trưởng đều đặn mà không cần giảm giá, đồng thời duy trì được vị thế thương hiệu. Các chiến dịch đầu tư vào các thị trường mới nổi đang cho thấy những kết quả khả quan.

Mạng xã hội chỉ để khẳng định đẳng cấp

Chanel có tài khoản Facebook, Instagram, Twitter nhưng cư dân mạng đừng trông mong có thể nhận được những phản hồi từ hãng qua những bình luận trên mạng xã hội. Nếu thực sự quan tâm và muốn mua hàng, hay đến các showroom của Chanel để trực tiếp chọn đồ, ở đó bạn mới là những “thượng đế” thực sự chứ không phải trên mạng.

Rõ ràng là Chanel rất theo kịp xu hướng social media marketing khi sử dụng mạng xã hội để quảng bá thương hiệu đến giới trẻ, nhưng cũng rất “khó tính” khi chơi theo luật riêng của mình. Điều này có thể lý giải vì Chanel tự định vị mình là thương hiệu cao cấp (dù thực tế đúng là vậy) nên không có chuyện hãng này lại hành xử giống như các hãng thời trang phổ thông khác.

Chanel trên các mạng xã hội

Mục đích của việc sử dụng mạng xã hội thực chất chỉ để cung cấp các thông tin mới nhất, các sự kiện diễn thời trang hay bộ sưu tập mới ra mắt của Chanel để tăng độ hiện diện thương hiệu chứ không phải vì mục tiêu bán hàng. Hãng này chú trọng việc chăm sóc và tư vấn khách hàng một cách tỉ mỉ, mang lại những trải nghiệm tốt nhất một cách trực tiếp, chứ không chỉ một vài câu trả lời ngắn gọn trên Facebook hay Instagram.

Bảo thủ, kiêu kỳ nhưng dường như Chanel chưa hề có ý định thay đổi chiến lược marketing của mình. Chỉ biết rằng, với những khác biệt này, thương hiệu này vẫn đang làm ăn và duy trì được vị thế khá hiệu quả.

Đọc tiếp

Vì sao lon nước ngọt có hình trụ mà không phải hình cầu, hình hộp?

Đã bao giờ bạn thắc mắc những điều tưởng chừng hiển nhiên thế này? Ví dụ tại sao lá cây có màu xanh, tại sao cống hình tròn mà nắp cống hình vuông, tại sao lon nước ngọt hình trụ...

Ít nhất trong bài này, bạn sẽ tìm được câu trả lời thỏa đáng cho việc "vì sao lon nước ngọt có hình trụ". Điều gì cũng có lý do nhất định.




Về mặt lý thuyết, vỏ lon hình cầu tròn sẽ có diện tích bề mặt nhỏ hơn, đồng nghĩa với việc tốn ít nguyên vật liệu hơn. Ngoài ra, lon hình cầu không có các góc cạnh nên sẽ không có điểm yếu, do áp suất được dàn đều lên vỏ lon.





Tuy nhiên, sẽ là một sai lầm lớn nếu ứng dụng vỏ lon hình cầu trong thực tiễn vì lon nước không thể đứng vững trên mặt phẳng được, và việc lưu trữ, vận chuyển vô cùng bất tiện.
Các lon nước sẽ chỉ trượt qua trượt lại gây khó khăn trong quá trình vận chuyển. Ngoài ra, chúng ta sẽ chỉ tận dụng được 74% không gian khi xếp chồng các lon nước hình cầu.




Lon nước hình hộp chữ nhật có thể giải quyết trọn vẹn các vấn đề của lon nước hình cầu. Lon hình hộp cho diện tích chứa nước lớn hơn, có thể đứng vững vàng trên mặt phẳng, lại tận dụng được 100% không gian khi xếp chồng lên nhau, nhưng lại khiến bạn gặp rắc rối khi cầm uống.

Thiết kế hình hộp sẽ khiến việc cầm nắm lon nước trở nên bất tiện, cạnh góc vuông cũng có thể làm bạn bị thương nếu vô tình va phải khi uống. Bên cạnh đó, các góc vuông chính là điểm yếu của thiết kế này, nên sẽ cần nhiều nguyên liệu hơn để gia cố các góc cạnh của lon.

Cuối cùng, thiết kế lon khả thi nhất ra đời – vỏ lon hình trụ tròn

Vỏ lon hình trụ ra đời với sự kết hợp của cả 2 thiết kế trên. Khi nhìn từ trên xuống, thiết kế sẽ giống hình cầu. Còn khi nhìn từ cạnh sang, vỏ lon sẽ giống thiết kế hình hộp chữ nhật. Và cũng giống như lon hình cầu, lon hình trụ tròn cũng không có điểm yếu, do áp lực được dàn đều ra vỏ lon.

Khả năng tận dụng không gian khi vận chuyển của loại lon hình trụ tuy kém một chút so với hình hộp chữ nhật, nhưng vượt trội so với cấu tạo lon hình cầu. Ngoài ra, một nguyên nhân rất thực tế nữa khiến các nhà sản xuất quyết định lựa chọn thiết kế này, đó là vỏ lon hình trụ dễ sản xuất hơn so với 2 loại vỏ lon kia.

Đọc tiếp

5 cách để gia tăng thị phần

Thị phần là chỉ số đo lường phần trăm về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh tranh hay toàn bộ một thị trường. Vì thị phần ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận nên mọi công ty dù lớn hay nhỏ thường muốn gia tăng thị phần.

Gia tăng thị phần luôn là bài toán khó – Ảnh minh họa.

Bạn có thể gia tăng thị phần bằng nhiều cách khác nhau như thay đổi sản phẩm/ dịch vụ, giá cả, phương pháp quảng bá, gia tăng ngân sách tiếp thị hay cải thiện hệ thống phân phối.

Bán nhiều hơn cho khách hàng hiện tại

Thông thường thì việc bán nhiều hơn cho khách hàng cũ sẽ dễ hơn rất nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Có thể ứng dụng quy luật “20/80” trong trường hợp này, có nghĩa là cần tập trung vào 20% đối tượng khách hàng đã mang lại 80% thu nhập cho doanh nghiệp. Mặc dù, quy luật trên không hoàn toàn đúng với mọi lĩnh vực kinh doanh nhưng việc tập trung bán nhiều hơn cho các khách hàng có giá trị cao sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Các biện pháp tiếp thị có thể sử dụng như đưa ra các chương trình coupon giảm giá, khuyến mãi, khách hàng trung thành…cho các khách hàng hiện tại để họ mua nhiều hơn.

Thu hút lại khách hàng đã mất

Một cách khác để gia tăng thị phần là làm sao thu hút lại được khách hàng đã mất. Để làm điều này, bạn cần phải hiểu lý do tại sao khách hàng không sử dụng sản phẩm dịch vụ của bạn nữa. Hãy liên lạc và tìm hiểu nguyên nhân cũng như hướng khắc phục để khách hàng trở lại.

Sử dụng các loại kênh tiếp thị khác nhau

Sử dụng các loại kênh tiếp thị khác nhau cũng là một các khác để gia tăng thị phần. Kênh tiếp thị ở đây sẽ bao gồm cả kênh truyền thông và kênh phân phối. Về kênh truyền thông thì bạn có thể sử dụng các kênh khác nhau để tiếp cận khách hàng mục tiêu như truyền hình, báo chí, radio, internet, mạng xã hội… Hay về kênh phân phối thì có thể mở rộng sang các kênh hiệu quả khác mà doanh nghiệp chưa khai thác tốt như siêu thị, tạp hóa, bán hàng trực tuyến….

Tiếp cận thị trường mới

Tiếp cận thị trường mới là một các khác để gia tăng thị phần. Ví dụ sản phẩm của bạn đang phục vụ chính cho khách hàng 30-40 tuổi làm nội trợ và bạn muốn mở rộng để bán các sản phẩm này cho phụ nữ làm văn phòng. Để làm được điều này thì bạn cần phải sử dụng những kênh truyền thông khác như quảng cáo trực tuyến, tiếp thị bằng email, mạng xã hội… vì các đối tượng làm văn phòng thường sử dụng máy tính nên dễ dàng nhận được thông tin về sản phẩm.

Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm có nghĩa là phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, hay nâng cấp và hoàn thiện các sản phẩm hiện tại. Việc giới thiệu sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm cũ có thể giúp doanh nghiệp bạn gia tăng thị phần đáng kể nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro tổn thất lớn khi sản phẩm thất bại.

Theo DNA Branding

Đọc tiếp

Dòng tiền mới chảy vào các nước mới nổi

Các nhà đầu tư quốc tế có kế hoạch đổ nhiều tiền hơn vào các nền kinh tế đang nổi khi mà lãi suất tại các thị trường phát triển vẫn ở mức thấp kỷ lục, theo dự báo của Viện Tài chính Quốc tế (IIF).

Dòng tiền mới chảy vào các nước mới nổi

Trong báo cáo vừa công bố, Viện Tài chính Quốc tế (IIF) cho biết, các nền kinh tế khu vực Đông Âu dự kiến cũng sẽ được hưởng lợi nếu cuộc khủng hoảng ở Khu vực sử dụng đồng tiền chung châu Âu (Eurozone) dịu bớt. Năm ngoái dòng vốn chảy vào khu vực này đã sụt giảm mạnh.

Các nước phát triển hàng đầu hiện vẫn kìm giữ lãi suất ở các mức thấp nhất trong lịch sử và thậm chí sắp tới còn có thể hạ xuống thấp hơn nữa. Nhật Bản vừa công bố chương trình mua tài sản không giới hạn, điều có nghĩa là sẽ in thêm nhiều tiền hơn nữa. Ngân hàng Trung ương châu Âu (ECB) và Ngân hàng trung ương Anh (BoE) hiện cũng đang chịu sức ép phải hành động nhiều hơn nữa để hỗ trợ cho các nền kinh tế ốm yếu của họ.

Trong quá khứ, dòng tiền khổng lồ đổ vào các thị trường đang nổi đã gây ra một số vấn đề, làm đồng nội tệ của các nước đang phát triển – vốn dựa chủ yếu vào xuất khẩu – mạnh lên, gây nên những quan ngại về các cuộc chiến tiền tệ. Đã có nhiều nhà hoạch định chính sách lên tiếng cảnh báo về nguy cơ này, trong đó có cả thống đốc các ngân hàng trung ương Anh và Đức.

Tuy nhiên, IIF cảnh báo rằng, mặc dù lãi suất ở các nền kinh tế lớn vẫn đang được duy trì ở các mức thấp kỷ lục, song xu hướng này có thể sẽ nhanh chóng đổi chiều.

Trong báo cáo trên, IIF đã dự báo dòng vốn tư nhân đổ vào các thị trường đang nổi sẽ tăng lên 1,118 nghìn tỷ USD trong năm 2013, tăng 3,5% so với con số ước tính khoảng 1,108 nghìn tỷ USD của năm 2012. Theo IIF, các điều kiện tiền tệ ở các nền kinh tế phát triển vẫn khá dễ dàng. Kết hợp với các điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng ở các nền kinh tế đang nổi sẽ tạo nên một xu hướng tăng trưởng đáng kể cho dòng chảy của nguồn vốn trong năm 2012 và xu hướng này sẽ còn tiếp tục trong suốt năm 2013, cũng như trong năm 2014, với lượng vốn đầu tư có thể lên tới 1,150 nghìn tỷ USD vào năm 2014.

IIF cũng đề cao việc dòng vốn có khả năng sẽ đổ nhiều hơn vào các thị trường đang nổi ở châu Âu do nhà đầu tư đã bớt lo ngại về tương lai của đồng euro. Tuy nguồn vốn đổ vào các thị trường này trong năm 2012 đã giảm xuống còn 193 tỷ USD so với 210 tỷ USD của năm 2011, song IIF cho rằng sẽ tăng lên 220 tỷ USD trong năm nay và 237 tỷ USD trong năm 2014. Mặc dù vậy, nguồn vốn này vẫn nhỏ hơn so với “dòng tiền nóng” đổ vào các thị trường đó trong giai đoạn 2005-2007, thời điểm trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu 2008/2009. Nhưng IIF cho biết, dòng vốn đổ vào châu Á và Mỹ Latinh sẽ cao hơn 30% so với các mức của năm 2007.

Theo Charles Dallara, Giám đốc điều hành IIF, điều này có thể dẫn tới những rủi ro cho các thị trường đang nổi nếu lãi suất tại Mỹ tăng lên và các nhà đầu tư cần xem xét cẩn trọng để tránh bị thất bại. IIF cho rằng, tỷ lệ thất nghiệp sụt giảm và nền kinh tế có nhiều cải thiện tại Mỹ có thể sẽ khiến Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) chuẩn bị rút lại một số chính sách nới lỏng tiền tệ vào năm 2014. Tương tự, đã có những dấu hiệu cho thấy một số ngân hàng trung ương các nước có thể cũng sẽ sớm có những thay đổi về chính sách tiền tệ.

IIF cũng khuyến cáo các nhà đầu tư không nên rót quá nhiều tiền vào các thị trường đang nổi nếu Ngân hàng trung ương các nước phát triển chấm dứt các chính sách nới lỏng tiền tệ mà họ đã áp dụng trong những năm qua.

IIF (có trụ sở tại Washington, Mỹ) là tổ chức vận động hành lang lớn nhất thế giới cho các công ty tài chính với hơn 450 thành viên, trong đó có cả các ngân hàng thương mại và đầu tư toàn cầu lớn, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tư, quỹ bảo hiểm rủi ro và các thể chế liên quan tới tài chính khác.

(Theo TTXVN)

Đọc tiếp

Những bài học marketing kinh điển: Bán lược cho sư

Người bán hàng phải là người tạo ra nhu cầu, kích thích cho nó xuất hiện để bán hàng. Câu chuyện dưới đây sẽ cho thấy điều đó.

Bán lược cho sư. ảnh minh họa – internet.

Trong sách dạy về phương pháp đánh giá thị trường thường đưa ra một câu chuyện kinh điển bán giầy ở châu Phi. Số là hai hãng sản xuất giầy nọ cử nhân viên tới châu Phi tìm hiểu phát triển thị trường tại đây. Một nhân viên khi xem xét tình hình đã điện về công ty mình “Không hy vọng phát triển ở đây, vì người dân xứ này chỉ đi chân đất”. Còn nhân viên kia lại điện về hãng của mình rằng “Hãy đến đây thật nhanh, vì đây là nơi lý tưởng để bán giầy. Người dân ở đây chưa ai có giầy để đi cả”. Kết quả công ty thứ hai sắp đặt kế hoạch phát triển thị trường ở châu lục này và đã thành công.

Câu chuyện trên cho thấy, cùng một sự việc nhưng có hai cách nhìn nhận đánh giá khác nhau. Người dân đi đất chỉ là một thói quen trong điều kiện kinh tế còn lạc hậu. Nếu coi đó là sự bất biến thì sẽ có cách nhìn tiêu cực như người thứ nhất. Ngược lại, nhận thấy thói quen đó có thể cải biến cùng điều kiện kinh tế được cải thiện, sẽ có cách nhìn tích cực như người thứ hai. Như vậy, vấn đề của nhân viên tiếp thị, khai thác thị trường chính là phát hiện nhu cầu tiêu dùng tiềm năng để có kế hoạch đáp ứng.

Nhưng nếu như vậy cũng chưa đủ. Người bán hàng phải là người tạo ra nhu cầu, kích thích cho nó xuất hiện để bán hàng. Câu chuyện dưới đây sẽ cho thấy điều đó.

Một công ty nọ muốn tuyển người bán hàng giỏi đã trao cho mỗi người trong hàng trăm ứng viên, 100 chiếc lược và đề nghị họ đến các chùa để bán. Cái oái oăm là ở chùa sư đã xuống tóc, làm gì có nhu cầu sử dụng lược. Mà không có nhu cầu thì sao bán được hàng. Hàng trăm người đã ra đi nhưng hầu hết bó tay. Tuy thế có ba người bán được hàng.

Người thứ nhất mang lược đến chùa vừa chào hàng đã bị các vị sư mắng và cho rằng anh này giễu cợt họ không có tóc, nên đuổi đi. Nhưng anh này vẫn cắn răng chịu đứng cầu xin họ mua lược. Cuối cùng, một vị sư thương tình mua giùm một chiếc lược.

Người thứ hai, sau khi đi vòng quanh một ngôi chùa trên núi, tóc bị gió thổi tung xác xơ, anh ta xin gặp sư trụ trì. Ðược gặp, anh ta chắp tay niệm “nam mô” và thưa rằng: “trên núi cao gió thổi mạnh, các thiện nam tín nữ đến đây dâng hương mà tóc tai rối bù, e không thành kính trước cửa Phật. Xin nhà chùa chuẩn bị một vài chiếc lược để trước lúc dâng hương các phật tử chải tóc cho gọn gàng, không bù rối”. Nghe anh ta nói có lý, sư trụ trì đồng ý mua lược. Nhà chùa có 10 lư hương nên mua 10 chiếc lược cho anh ta.

Còn người thứ ba, anh ta đến thẳng ngôi chùa lớn nhất vùng quanh năm hương khói nghi ngút. Anh xin gặp thượng toạ trụ trì mà thưa rằng: “Bạch thầy, chùa ta lớn nhất vùng, ngày nào cũng có hàng trăm tín đồ đến thắp hương. Phàm là người dâng hương, ai cũng có tấm lòng thành cúng quả. Chùa lớn như chùa ta, thiết tưởng cũng nên có chút tặng phẩm khuyến khích người làm việc thiện. Con có mang theo ít lược của công ty. Thầy có thư pháp hơn người, xin viết lên lược ba chữ “Lược tích thiện” làm tặng phẩm. Món quà này thật nhiều ý nghĩa”. Nhà chùa nghe ra, cũng hứng thú và mua liền 100 chiếc lược làm quà.

Như vậy, trong ba người bán lược cho sư, công ty đánh giá họ thế nào?

Người thứ nhất thuộc mẫu bán hàng cổ điển, cần cù nhẫn nại và kiên trì. Người thứ hai có năng lực quan sát, suy đoán sự việc, dám nghĩ dám làm. Còn người thứ ba, anh ta nghiên cứu phân tích kỹ nhu cầu và tâm lý của đám đông, có ý tưởng tốt, lại có giải pháp cụ thể nên đã mở ra một thị trường tốt cho sản phẩm. Ðây xứng đáng là người bán hàng giỏi của công ty. Anh ta đã được tuyển mộ làm phụ trách bán hàng.

Nhờ có Lược tích thiện làm quà tặng mà một đồn mười, mười đồn trăm, dân chúng đổ về đây dâng hương rất đông, danh tiếng chùa càng lừng lẫy và phương trượng chùa đã ký hợp động mua hàng nghìn chiếc lược của công ty. Rõ ràng, ở một nơi tưởng như không có nhu cầu, nếu chịu khó quan sát, phân tích các mối quan hệ, sẽ có thể phát hiện nhu cầu hoặc tìm cách kích cầu để bán hàng.

(Nguồn : vnexpress)

Đọc tiếp

Khi thương hiệu cao cấp cần một “người em” cấp thấp

Chiến lược hai thương hiệu giúp che dấu ý đồ, đối thủ khó nhận ra chiến lược marketing.

Những nhà sản xuất lớn đối mặt với thách thức từ các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường với mức giá cực thấp. Dù được nhập khẩu từ phương Đông hay chỉ là thương hiệu của một chuỗi cửa hàng bán lẻ, những kẻ chơi không tên tuổi vẫn có thể trở thành mối đe dọa nghiêm trọng. Nó đặt nhà sản xuất sản phẩm hàng hiệu dưới nhiều áp lực.

Hơn thế, những kẻ tuy không tên tuổi nhưng chất lượng tốt sẽ làm giảm giá trị của nhóm hàng hiệu trong khi những kẻ không tên tuổi, chất lượng tồi lại gây tổn hại đến nhận thức của khách hàng đối với tòan bộ ngành hàng. Đường nào cũng vậy, khác biệt về giá giờ đây không còn có thể chỉ dựa trên mỗi tên tuổi của thương hiệu.

Những nhà sản xuất hàng hiệu truyền thống thường phản ứng bằng cách giảm giá hoặc không làm gì cả. Thế nhưng cả hai phương án trên đều khó duy trì khoảng thời gian dài sau đó. Chiến lược “im hơi lặng tiếng” có thể đẩy nhà sản xuất đến tình huống phải nâng cao chất lượng, tiến vào phân khúc nhỏ hơn với giá cao hơn và nhường lại phần to hơn của thị trường cho cuộc chiến giá cả.

Surf – người em cấp thấp của Omo – mới được Unilever tung ra thị trường

Ở những mặt hàng đang có thách đấu, nhà sản xuất trong thị trường buộc phải bước vào cuộc chiến giá cả hoặc chán nản bỏ đi mọi nỗ lực ban đầu.

Gần đây giải pháp thay thế thứ ba là giành lại sự yêu thích với chiến lược hai sản phẩm hay thậm chí hai thương hiệu (a two-product or even two-brand strategy). Bằng cách tạo thêm một nhóm sản phẩm đánh trực tiếp vào những khách hàng sành sỏi giá cả, nhà sản xuất tham gia nhắm đến mục tiêu theo kịp những đối thủ bán giá thấp hay ít nhất làm suy yếu vị trí của họ.

Để đi nước cờ đó, nhà sản xuất cần thận trọng tạo ra cách biệt giữa hai sản phẩm đủ để giảm thiểu nguy cơ chúng nuốt lẫn nhau.

Nếu sản phẩm được định vị giá thấp hơn bán ra dưới cùng thương hiệu của sản phẩm cao cấp, giá của nó có thể cao hơn những loại không tên tuổi từ 10-15%. Hầu như khỏang cách giá giữa chúng thường là từ 30-40%.

Bằng cách sử dụng phương pháp đo lường kết hợp để ghi nhận những phản ứng của đối thủ, những sản phẩm thay thế khác biệt và những yếu tố khác đặt vào trong mô hình thị trường sẽ có thể giúp ta lập ra chiến lược giá chính xác.

Chất lượng những sản phẩm trong nhóm này chắc chắn phải thấp hơn hàng cao cấp. Bên cạnh đó những yếu tố như tuổi thọ sản phẩm, bảo hành, năng suất, bao bì và dịch vụ cũng giảm đi để tạo khác biệt về giá cả, đảm bảo sản phẩm có chi phí cực thấp và giới hạn nguy cơ nuốt lẫn nhau.

Trong trường hợp những kẻ không tên tuổi đã nắm phần lớn thị phần, cách tung ra sản phẩm giá thấp có cùng tên thương hiệu của sản phẩm cấp cao thường đem lại hiệu quả. Sản phẩm đó cần phải khác biệt rõ với thương hiệu cao cấp nhưng không gây nguy hiểm đến toàn bộ tài sản thương hiệu. Sử dụng tên thương hiệu cao cấp cho cả hai loại cũng đem lại kết quả tốt đẹp nếu mỗi loại trở thành sản phẩm cao cấp trong từng phân khúc riêng biệt.

Ngược lại, chọn một thương hiệu khác sản xuất ra dòng sản phẩm để đấu hoặc làm nản lòng những kẻ không tên tuổi đang xâm nhập thị trường có thể là một cách hiệu quả hơn. Chiến lược hai thương hiệu giúp che dấu ý đồ, đối thủ khó nhận ra chiến lược marketing. Do vậy sẽ ngăn được phản ứng cạnh tranh, tăng cường mức độ linh động và giảm khả năng nuốt lẫn nhau giữa hai dòng sản phẩm.

Một thương hiệu mới cũng có thể bước vào theo kênh phân phối khác, tránh đụng chạm đến những đối tác phân phối hiện tại và chiếm lấy kênh của đối thủ không tên tuổi. Cách kết hợp tốt hai chiến lược này là sử dụng tên thương hiệu thứ hai cho sản phẩm mới còn tên nhà sản xuất giống một chiếc ô trùm lên. Hãng hàng không United Airline làm dịch vụ vận chuyển chi phí thấp với tên “ by United”.

Ví dụ ư? Panasonic bán những chiếc TV và VRC dưới thương hiệu Quasar có giá thấp hơn 30-40% để cạnh tranh với những thương hiệu Far Eastern. Những hãng hàng không canh tranh bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển giá thấp hơn như Shuttle của United và Delta Express. Thiết bị Hotpoint của GE nhắm vào nhóm khách hàng nhạy cảm giá cả; cuộc chiến vẫn tiếp tục diễn ra ở mặt hàng đồ gia dụng (đặc biệt là bóng điện và những thiết bị gia dụng nhỏ), thiết bị lưu trữ (băng cassette).

Khi Kodak sản xuất ra dòng film Funtime để cạnh tranh, chiến lựơc đó cũng vấp phải nhiều khó khăn khi thực hiện. Những nhà bán lẻ và bán sỉ từ chối yêu cầu tạo sự thu hút cũng như dành chỗ để trưng bày sản phẩm.

Đồng thời chiến lược này còn gặp nhiều khó khăn hơn nữa khi tiến hành trên qui mô quốc tế. Bất chấp tất cả những khó khăn trên , vẫn có ngày càng nhiều nhà sản xuất nổi tiếng xem chiến lược thương hiệu cấp hai là lựa chọn tốt giúp họ cạnh tranh hiệu quả với những đổi thủ không tên tuổi.

Theo LantaBrand/Bản sắc thương hiệu

Đọc tiếp